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变革得太急切,效果不可能会好

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    变革得太急切,效果不可能会好
    变革,究竟变什么?这是严肃的问题,各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行,不因有一点儿问题就常去改动它,改动的成本会抵消改进的效益。对于已经证明是稳定的流程,尽管发现它的效率不是很高,除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷,而且这个缺陷非改不可,其他时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实,不能随意创新和改革,这样创新和改革的成本太高。要保证it能实施,一定要有一个稳定的组织结构,稳定的流程,盲目创新只会破坏这种效率。我们不要把创新炒得太热,我们希望不要随便创新,要保持稳定的流程,要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新,但对一个正常的公司来说,频繁地变革,内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。
    ——摘自《华为的冬天》
    任正非认为,所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题,而是应该立足于公司大局,从集体利益的角度出发做事。因为没有宽广的胸怀,就不可能正确对待变革;如果不能正确对待变革,抵制变革,公司就会死亡。在这个过程中,华为一方面要求员工努力提升自己,一方面要求员工团结在一起,提高组织效率,并把自己的好干部送到别的部门去,使自己的部下有提升的机会。通过这种方式,华为亦减少了编制,避免了裁员、压缩。任正非表示,在改革过程中,很多变革总会触动某些员工的利益,激发某些矛盾,希望大家不要发牢骚、说怪话,特别是干部要自律,不要传播小道消息。每一个人都要站在严格要求自己的角度说话,甚至也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人,是不能当干部的,因为部下的许多事上司都知道,上司有传播习惯,同样会触及部下的利益。因此,华为所有的员工都要自律,禁止小道消息的传播,并帮助公司防止这些人成为干部。
    实达公司是20世纪90年代国内it界的著名企业。1998年7月,一次偶然的机会,时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家,双方交谈甚欢。经过麦肯锡的市场调研,实达高层决定做一个300万的咨询项目:建立高绩效的营销体系,对实达以往的管理架构进行全面变革。
    麦肯锡提供给实达两个方案:一个是一步到位,一个是渐进式的。实达高层迫切希望改变,最后选择了一步到位的方案。然而实达人一时适应不了这种改革,内部管理一片混乱。新管理体系在推行的过程中给集团经营造成了较大的负面影响,直接导致了1999年上半年经营业绩的滑坡,同时也加重了集团应收账款、物流及库存积压的损失。1999年6月,管理重组变革方案正式宣告失败,总裁叶龙引咎辞职。
    实达为什么瞬间崩塌?实达的确非常重视变革,领导层求变的心情非常急切,然而心急吃不了热豆腐,实达失败就失败在急迫上。在变革过程中,领导层忽略了很多前提性问题。第一,引进麦肯锡的方法,未必适合实达实际。对麦肯锡的方法没有进行过检验和测试,就将之推向组织内部。对于究竟会带来多大的震荡,实达也缺少严密的分析。第二,即使麦肯锡的方法没问题,在选择变革战略时也犯了冒进的错误。一步到位的方法,尽管效率高,却存在巨大的风险,企业变革的速度和风险成正比关系,变革前,必须经过充分酝酿。然而,实达仓促行事,变革之前既缺少论证,又没有充分酝酿。第三,过多注意管理层的需要,却忽视了市场的需要和操作的难度。正是因为在变革中忽视了以上三个基本问题,使实达管理陷入混乱,企业稳定的基础被打破,新的制度尚未建立,旧的已经全面坍塌,组织也随之崩溃。
    优秀的决策者绝不会把决策建立在没有论证和预测的基础上。变革固然重要,失去稳固基础的变革就是自取灭亡。那些冲动的企业家和管理者,往往过分依赖自己的经验,对形势的判断过于乐观,对变革所带来的反弹和冲击没有足够的认识,这不是成熟的企业家。而卓有成效的企业家,越是渴望变革,越会冷静地克制自己,理性地分析现实。他们会充分考虑各种因素后,在企业内外建立连续性,然后才会举起变革的旗帜,大刀阔斧地前进。

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